华为的人力资源管理体系有什么独到之处

小编今天整理了一些华为的人力资源管理体系有什么独到之处相关内容，希望能够帮到大家。

本文目录一览：

• 1、我该选文科还是选理科？
• 2、华为的人力资源管理体系有什么独到之处
• 3、中国军校的排名 简介 和近年来的高考录取分数（山西的）

我该选文科还是选理科？

我是一个过来人...我不清楚你的性格怎样性格会占你选择合理性的50%，下面是我的看法，你说你数学经常不及格...这不奇怪，这可能你还没适应高中数学，我当年也是,废话我不多说，我说3个点：
一，从功利性来讲，你英语好，语文好，在理科学生中会有很大优势
二，从重要性来讲：数学是理科的灵魂，数学好，物理化学不会差到哪里去，数学不好，物理化学也不一定会不好，在你多接触数学后，有一天，或者有一段时间，你会到一个蜕变期，就是很难受的感觉，有种高不成，低不就的感觉，会很难受，但你熬过了，发现高中数学就是那么回事，一个理科生不能驾驭数学，他永远会停滞不前。
三，从现实性来讲：理科生会有做不完的题目，会比较累，我说的累，是指你没把被动变主动（就是你没办法驾驭试题，这里的驾驭是说看透试题），其实只要你明白了，想透了，还是有的好玩的。还有我纠正你一点，而且必须纠正，理科生同样要记东西，必须要记，好比一个例子：为什么美国不让钱学森回中国，不是只要让他不能带任何资料回去就行了吗？其实美国人宁愿让他资料全部寄回中国，也不想他回到中国，因为钱学森脑子里装着一颗颗导弹...
我大一了，就是上面我一点都做不到，所以我现在在一间很普通的大学学计算机（某种层次上讲计算机和数学不分的）.......每天我都回想着高中，高中时候表面上看很苦，但心里很快乐，高中的点点滴滴都会成为你永生难忘的时刻，好好珍惜高中3年，做想做的事，快乐的玩下，高中不只是只有高考,不要被高考牵着鼻子走，不然你永远赢不了它，想谈恋爱就谈吧，想到处走走就去吧...朋友，好好珍惜这3年，文科理科不是真正重要，重要是你能不能驾驭你的人生

华为的人力资源管理体系有什么独到之处

1. 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

2. 人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。     委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。 谋考网

3. 行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。     各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

4. 懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

5. 人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。     当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

6. 公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。     起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。     华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标 （4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。 有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。 问题二  如何调整员工工资？ 到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？ 由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。 著 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。 在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。 从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。 高薪策略：源自企业家精神的高效手段 在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。 本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。” 高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。 员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！ 2员工持股计划：知本主义 华 为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。 2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。 3绩效考核：优劣分明，持续改进 高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。 华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。 另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！” 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设： >> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 >> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 >> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 >> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 >> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 4员工职业化能力助推器——任职资格管理部 1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。 秘 书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。 为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。 华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。 到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。 这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。 5人与岗位的匹配——招聘调配部 大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。 华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。 人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。 一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。 6狼群训练营——员工培训中心 事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。 员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。” 华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？ 新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。 下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。 进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。 在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。 有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？ 7精明强干——人事处 华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。 8持续的鼓励——荣誉部 华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情： 一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。 二、 先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。 三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。 9人力资源管理体系创造传说     人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。     随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。

中国军校的排名 简介 和近年来的高考录取分数（山西的）

谋考网(https://www.moukao.com)小编还为大家带来中国军校的排名 简介 和近年来的高考录取分数（山西的）的相关内容。

一、国防科学技术大学
国防科学技术大学是一所综合性大学，肩负着为国防现代化培养高级科学和工程技术人才与指挥人才，从事国防关键技术研究的重要任务。学校前身是1953年创建于哈尔滨的军事工程学院，简称哈军工。 1970年学院主体南迁长沙，1978年学校改建为国防科学技术大学。1999年4月，将长沙炮兵学院、长沙工程兵学院和长沙政治学院并入，组建新的国防科学技术大学。学校是经国务院、中央军委批准成立研究生院的院校，是七五、八五期间国家重点投资建设的15所重点院校和首批进入国家211工程建设并获中央专项经费支持的全国重点院校之一。
学校座落在古城长沙，占地总面积5632亩，分为四个校区，拥有先进的教学、科研实验条件和公共服务体系。全校有3个国家级 国防科技重点实验室、1个国家高技术重点实验室、1个 军队院校重点实验室和一批高水平的教学科研实验室。新建的教学大楼，拥有先进的计算机辅助教学系统。图书馆藏书160多万册，中外期刊4000多种，并建立了全套美国政府四大科技报告检索系统。校园网实现了与国家教育科研网、国际互联网互联。

学校下设： 基础部、航天与材料工程学院、理学院、机电工程与自动化学院、电子科学与工程学院、计算机学院、人文与管理学院、炮兵学院、工程兵学院、政治学院和继续教育学院。

二、中国人民解放军信息工程大学
中国人民解放军信息工程大学是全国重点理工科高等院校，全军综合型大学之一。主要为国防现代化建设培养计算机、通信、测绘和信息研究等专业方面的高层次人才。
学校是全军最早招收培养研究生的单位之一，经过几十年的建设与发展，逐步形成了特色鲜明、优势明显的学科专业体系。现有信息与通信工程、测绘科学与技术、军队指挥学3个博士后科研流动站，信息与通信工程、测绘科学与技术2个一级学科、9个博士学位授权点、23个硕士学位授权点，在计算机技术、电子与信息工程、测绘工程等3个工程领域可培养工程硕士生。拥有5个军队重点学科、2个军队重点实验室、1个国家工程中心（国家数字交换系统工程技术研究中心）。 学校位于河南省郑州市，校园宽阔整洁，绿树成荫，具有良好的学习生活环境，被命名为园林式营院。占地3500亩，总建筑面积90万平方米。GPS实验场、卫星地面站、人造卫星观测站、天文台、计算中心、游泳池、射击场、田径运动场、室内运动馆、多媒体教室、学术报告厅等教学、科研和生活设施齐全配套。拥有包括百亿次巨型机、小型机在内的各类高档计算机4000余台，有多达1500个座位的语音听力设备。图书馆藏书近100万册。校内建有宽带高速校园网，接入全军军事教育训练信息网。学校铺有专线接入教育科研网并与INTERNET互联。

三、空军工程大学
空军工程大学位于古城西安市区，是以工为主，集法、文、理、军、管等多学科于一体的综合性大学，覆盖了空军主要兵种的重要技术学科。她担负着为空军培养航空工程、地空导弹、电子信息等领域高层次工程技术和指挥管理人才任务。是培养空军专业技术人才的最高学府，是全军重点建设的五所综合大学之一。
空军工程大学下设工程学院、导弹学院、电讯工程学院。共有23个系 ，2个博士后科研流动站，7个博士学位授权点，29个硕士学位授权点，32个本科专业，在校学员近万名研究生近千人。拥有教授、副教授、高级实验师460余人，形成了一支结构合理，素质优良，充满活力的师资队伍。对外学术交流日趋活跃，每年都有部分教研人员赴美、俄、欧等国家和地区参加学术活动。

四、中国人民解放军理工大学
中国人民解放军理工大学坐落在长江之滨、人文荟萃的六朝古都南京，是一所新型的综合性全军重点建设院校。她是由具有半个多世纪辉煌历史的全国重点高校通信工程学院，点燃亚洲第一爆的全国重点高校工程兵工程学院，开拓新中国军事气象事业先河的空军气象学院和在高科技领域一支独秀的总参第六十三研究所合并组建，担负着为国防现代化建设培养高素质新型人才的重任，是国家和军队进行科学研究、知识创新、技术创新和装备研制的重点基地。
学校占地3500余亩，基础雄厚，规模宏大，条件优良。设有通信工程学院、指挥自动化学院、工程兵工程学院、气象学院、理学院等5个学院和一个研究所，校舍总面积72万平方米。拥有3个博士后科研流动站，2个一级学科、6个二级学科博士点，25个硕士点，25个本科专业。拥有20多个全军性科研培训中心和大型教学科研基地，有全军重点学科4个，重点实验室3个。图书馆藏书120余万册，从采编到流通实现计算机管理并进入军队院校图书馆信息网络系统。校园环境优美，教学、科研和生活设施配套齐全，有条件良好的教学楼、实验楼，有设备先进的电化教学中心、计算中心、电子阅览室和语言视听室，有设施完善的运动场、游泳池、礼堂和军事训练场。

五、海军工程大学
海军工程大学原名为海军工程学院，1999年原海军电子工程学院并入该校。学院是一所技术与指挥、工程与管理相结合，具有鲜明海军特色，多学科、多层次、综合型、高水平的军事工程技术院校，是海军唯一的一所具有学士、硕士到博土学位授予权的全国重点高等院校。学院座落在九省通微的湖北省武汉市，占地面积93万平方米，是一所理想的教学科研园地。
学院下设基础部和舰船工程、舰船内燃机动力、蒸汽燃气核动力、舰船电气工程、兵器工程、系统工程系．有50多个教研室和研究室．40多个实验室。学院瞄准世界高新技术发展前沿，先后建立了仿真技术、隐身技术、电力电子技术、材料科学、核安全工程等一批我军现代化建设急需的新学科专业，现有6个博士、18硕士学位授权点和22个本科专业．成为人民海军高层次军事人才培养的最大基地。

六、第二炮兵工程学院
第二炮兵工程学院是全国、全军重点高等院校之一，是全军重点建设的院校。学院在1986年被批准为硕士学位授予单位，在1993年被批准为博士学位授予单位。现在工学、军事学 、法 学3个学科门类具有14个硕士点和2个博士点，并在控制科学与工程学科设立了博士 后科研流动站。1996年，导航、制导与控制、兵器发射理论与技术2个具有博士学位授予权的学科被确定为全军重点学科，"火炮、自动武器与弹药工程学科的实验室被确定为全军重点实验室。
学院拥有一支思想素质好、学术造诣较深、教学科研能力强、年龄结构相对合理的研究生导 师队伍。1985年以来，先后有90多人具有高级专业技术职务的专家、教授担负起培养 研究生 的任务，现有研究生导师67人，其中博士生导师9人。

七、海军大连舰艇学院

在国内外享有盛誉的全军重点建设院校海军大连舰艇学院，是培养海军舰艇技术指挥军官、海军政治指挥军官和海洋测绘工程技术军官的高等院校。她坐落在风光秀丽的大连市老虎滩畔，依山傍海，风景秀丽，具有良好的学习、生活环境。
学院办学正规，教学设备先进，师资力量雄厚，担负着博士生、研究生、本科生等多层次的教学任务和一些重要课题的科研任务。学院设有政治系、航海系、舰炮武器系、水中武器系、导弹系、指控信息系、海洋测绘系、外训系等8个专业系、一个基础部、一个学员旅、一个海上实习中心、46个教研室、10个实验中心（其中包括172个实验室和教练室），拥有万元以上的实验设备万余件（套），以及与之相配套的图书馆、教育技术中心、网络中心、水面舰艇模拟训练中心、海上舢舨和游泳训练中心，还有射击靶场、各种球类场、室内外运动场、游泳馆等体育设施。

八、空军雷达学院
前身是中国人民解放军雷达和防空学校，组建于1952年7月。她是全军唯一的一所培养雷达兵的院校。主要培养本科和硕士研究生，也培训一部分专科和干部学员。
学院设有军事指挥和雷达工程技术等多种学科。经过40多年的建设，已经成为一所有一套成功的办学经验，有一套完整的教学体系，有一支素质较好的教员队伍和管理队伍的高等军事院校。现有教授、副教授、高级工程师和高级实验师100余人；有讲师、工程师、实验师300多人；有一批全军乃至全国有一定知名度的专家。根据上级下达的要求和招生计划，学院每年向部分省、市、自治区招收应届高中毕业男生。在教学上注重拓宽学员知识领域，改善学员智能结构，提高学员第一任职能力。40多年来，学院为部队培养了2万多名指挥军官和工程技术人才。毕业学员在雷达部队建设中作出了贡献，有许多人走上了各级领导岗位，成为部队建设的骨干力量。
学院各种设施齐全，教学实验设备先进，教学大楼、图书馆、电教中心、实验中心、计算中心等教学设施具有一定规模，多种运动场、俱乐部是学员健身强体、陶冶情操的好地方。

九、石家庄陆军指挥学院
是一所中级指挥院校，担负培养陆军（含空降）师以下机关的各类参谋、院校军事教员、教学管理干部和全军电教干部的任务。学院源于1938年创建的抗大二分校。随着军队建设的需要，先后易名为华北军政大学、第二高级步校、石家庄高级步校、石家庄高级陆军学校、军事教育学院。1992年8月改为陆军参谋学院。1999年改名为石家庄陆军指挥学院。学院座落在河北省石家庄市．占地面积83万平方米．建筑面积24万平方米。
设有四馆、四场、四中心。四馆；图书馆（藏书35万余册）、军事教育博物馆、党史馆、院史馆；四场：陆军装备训练场、参谋技能训练场、模拟演习训练场及野外训练场；四中心；教学指挥中心、计算机中心、指挥自动化训练中心和电教制作、控制、维修中心。另外，还有运动场、游泳池、印刷厂、教具厂等辅助教学设施。学院举办了《参谋学刊》、《中国军事教育》两种全军性刊物。中国军事教育学会、全国国防、军事教育学科规划办公室、石家庄地区军队院校协作中心设在该院。近年来，全院共出版专著近200部，编写教材300多本，发表学术论文1000余篇，研制计算机软件和军用、民用产品40多个。学院与总参政治部联合研制的爱国主义教育信息库多媒体系统，受到了中宣部、总政的高度评价。多个科研项目获国家和军队级学术成果奖。

十、装甲兵工程学院
装甲兵工程学院座落在北京市风景秀丽的卢沟桥畔，是全国重点工科院校和全军十二所综合院校之一。学院的前身是哈尔滨军事工程学院装甲兵工程系，1961年在西安扩建为装甲兵工程学院，于1969年迁址首都北京，是我军培养装甲机械化部队工程技术军官和指挥军官的最高学府。
学院以本科教育为起点，培养本科、硕士研究生和博士研究生三个层次的学员，培训军地双向选择生和外军留学生。主要为全军培养装甲机械化部队指挥军官和具有军事指挥员素质的各类工程技术军官。培训模式分为4年制工程本科和5年制双学士本科两大类。学院现设本科招生专业9个，硕士点15个，博士点3个，是全军极少数可以在工学、理学、管理学、军事学和哲学5个学科门类授予硕士学位的院

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